FDP_T036 Modelos de uso común

Modelos de uso común.

“Los modelos reflejan visiones simplificadas a pequeña escala de la realidad y escenarios, estrategias o enfoques para optimizar los procesos y esfuerzos de trabajo.”

• Ayudan explicar como algo funciona en el mundo real.
• Pueden moldear el comportamiento y señalar enfoques para resolver problemas.
•  Algunos modelos fueron desarrollados teniendo en cuenta los proyectos y los equipos del proyecto; otros son de naturaleza más general. 

Algunos modelos de uso común son:

• Liderazgo situacional.
• Comunicación.
• Motivación.
• Cambio.
• Complejidad.
• Desarrollo del equipo de trabajo.
• Conflicto.

Modelos de Liderazgo Situacional.

Los modelos de liderazgo situacional son un subconjunto de una amplia gama de modelos de liderazgo. Así como los equipos de proyecto adaptan los procesos, los métodos, los ciclos de vida y los enfoques de desarrollo, los estilos de liderazgo también resultan adaptados. Los modelos de liderazgo situacional describen formas de adaptar el estilo de liderazgo de cada uno para satisfacer las necesidades del individuo y del equipo de proyecto. Los siguientes son ejemplos de dos modelos de liderazgo situacional:.

1. 1. Situational Leadership® II.
   2. Modelo OSCAR.

Modelos de Comunicación.

El éxito del proyecto depende de una comunicación efectiva. Los modelos de comunicación demuestran conceptos relacionados con la forma en que los marcos de referencia del emisor y el receptor influyen en la eficacia de la comunicación, la forma en que el medio de comunicación influye en la eficacia de la comunicación, y los tipos de desconexiones entre la realidad y las expectativas del usuario final. Con la prevalencia de equipos de proyecto multiculturales y de interesados dispersos, estos modelos proporcionan una forma de visualizar los estilos y métodos de comunicación para mejorar la eficiencia y la efectividad de la comunicación. Hay muchos modelos de comunicación que demuestran diferentes aspectos de la misma. A continuación se mencionan algunos modelos de comunicación.

1. Comunicación Intercultural.
2. Efectividad de los Canales de Comunicación.
3. Brecha de Ejecución y de Evaluación.

Modelos de Motivación.

Las personas se desempeñan mejor cuando están motivadas, y las personas se sienten motivadas por cosas diferentes. Comprender lo que motiva a los miembros del equipo del proyecto y a otros interesados ayuda a adaptar las recompensas a cada persona, suscitando así un involucramiento más eficaz. Existe un número significativo de modelos que ilustran cómo se motiva a las personas. A continuación se mencionan cuatro modelos, aunque se trata de una pequeña representación de los modelos disponibles.

1. Factores de Higiene y de Motivación.
2. Motivación Intrínseca versus Extrínseca.
3. Teoría de las Necesidades
4. Teoría X, Teoría Y y Teoría Z.

Modelos de Cambio.

Muchos proyectos abarcan un aspecto de cambio de sistemas, comportamientos, actividades y, a veces, culturas. La gestión de este tipo de cambio requiere pensar en cómo pasar del estado actual al estado futuro deseado. Existen muchos modelos que describen las actividades necesarias para una gestión exitosa del cambio.A continuación semencionan algunos de los modelos de cambio.

1. Gestión del Cambio en las Organizaciones.
2. Modelo ADKAR®.
3. El Proceso de 8 Pasos para Liderar el Cambio
4. Modelo de Cambios de Virginia Satir.
5. Modelo de Transición.

Modelos de Complejidad.

Los proyectos existen en un estado de ambigüedad y requieren interacciones entre múltiples sistemas, a menudo con resultados inciertos. La complejidad es un desafío con el que hay que trabajar. Los dos modelos que se mencionan a continuación, proporcionan un marco de referencia para comprender la complejidad y determinar cómo tomar decisiones en un entorno complejo.

1. Marco de Referencia Cynefin.
2. Matriz de Stacey.

Modelos de Desarrollo del Equipo del Proyecto.

Los equipos de proyecto se mueven a través de diferentes etapas de desarrollo. El entendimiento de la etapa del equipo en su desarrollo ayuda a los directores de proyecto a apoyar al equipo del proyecto y su crecimiento. En los siguientes modelos los equipos de proyecto pasan por diferentes etapas para convertirse en equipos de alto desempeño.

1. Escalera de Tuckman.
2. Modelo de Desempeño del Equipo de Drexler/Sibbet.

Otros Modelos.

Los siguientes modelos abarcan una amplia gama de temas, entre ellos la gestión de conflictos, la negociación, la planificación, los grupos de procesos y la prominencia.

1. Modelo de Conflicto.
2. Negociación.
3. Planificación.

Grupos de Procesos.

Los procesos de dirección de proyectos pueden organizarse en agrupaciones lógicas de entradas, herramientas y técnicas de dirección de proyectos, y salidas que se adapten a las necesidades de la organización, los interesados y el proyecto.Los grupos de procesos no son fases de un proyecto. Los Grupos de Procesos interactúan dentro de cada fase del ciclo de vida de un proyecto. Es posible que todos estos procesos pudieran ocurrir dentro de una sola fase. Los procesos pueden ser iterados dentro de una fase o ciclo de vida. El número de iteraciones e interacciones entre los procesos varía según las necesidades del proyecto.

Los proyectos que se rigen por un enfoque basado en procesos pueden utilizar las siguientes cinco agrupaciones de procesos como estructura organizativa:

• • Inicio. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
  • Planificación. Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
  • Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto.
  • Monitoreo y Control. Procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
  • Cierre. Procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente un proyecto, fase o contrato.

Estos Grupos de Procesos son independientes del enfoque de entrega, de las áreas de aplicación (como marketing, servicios de información o contabilidad) y de la industria (como construcción, aeroespacial, telecomunicaciones). En un enfoque basado en procesos, la salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada para otro proceso o es un entregable del proyecto o fase del proyecto. Por ejemplo, el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto (p.ej., registro de riesgos, registro de supuestos, etc.) producidos en el grupo de procesos de planificación son entradas para el grupo de procesos de ejecución donde se realizan las actualizaciones a los artefactos asociados.

Modelos aplicados a través de los dominios de Desempeño.

Es más probable que los diferentes modelos sean útiles en los distintos dominios de desempeño de los proyectos. Si bien las necesidades del proyecto, los interesados y el entorno organizacional determinarán qué modelos son más aplicables para un proyecto específico, hay algunos dominios de desempeño que tienen más probabilidades de hacer uso de cada modelo. En la siguiente Tabla se sugiere(n) el(los) dominios de desempeño en los que es más probable que cada modelo sea de utilidad; sin embargo, el director y el equipo del proyecto tienen la responsabilidad última de seleccionar los modelos adecuados para su proyecto.