Dominio de desempeño de la medición.
Estableciendo mediciones efectivas.
El establecimiento de medidas efectivas ayuda a garantizar que se midan las cosas correctas y se informen a las partes interesadas. Las medidas efectivas permiten rastrear, evaluar y reportar información que puede comunicar el estado del proyecto, ayudar a mejorar el desempeño del proyecto y reducir la probabilidad de deterioro del desempeño. Estas medidas permiten que el equipo del proyecto utilice la información para tomar decisiones oportunas y acciones efectivas.
Indicadores Clave de Desempeño.
- Indicadores leading. Predicen cambios o tendencias en el proyecto. Si la tendencia es desfavorable, el equipo evalúa la causa raíz y toma acciones para revertir la tendencia.
- Indicadores lagging. Miden los entregables o eventos del proyecto. Proporcionan información después del hecho. Reflejan el desempeño pasado.
Características de métricas efectivas.
La medición requiere tiempo y esfuerzo, que de otro modo podrían dedicarse a otro trabajo productivo; por lo tanto, los equipos de proyecto solo deben medir lo que es relevante y deben asegurarse de que las métricas sean útiles.
El método SMART apoya a establecer medidas efectivas.
¿Qué medir?
Lo que se mide, los parámetros y el método de medición dependen de los objetivos del proyecto, los resultados previstos y el entorno en el que se lleva a cabo el proyecto. Las categorías comunes de métricas incluyen:
Métricas entregables.
- Información en errores o defectos. Incluye número de defectos identificados o número de defectos resueltos.
- Medición de desempeño. Atributos relacionados con la operación de un sistema: tamaño, peso, capacidad, precisión, confiabilidad o eficiencia.
Entrega.
Trabajo en Progreso. Indica el número de elementos de trabajo que están siendo trabajados en un momento determinado.- Tiempo de espera. Indica la cantidad de tiempo transcurrido desde que una historia o trabajo ingresa a la lista de pendientes (backlog) hasta el final de la iteración o el lanzamiento.
- Tiempo del ciclo. Indica la cantidad de tiempo que al equipo del proyecto le toma completar una tarea.
- Tamaños de la fila. Determina el número de elementos en una fila. Esta métrica se puede comparar con el límite de trabajo en progreso y utiliza la Ley de Little.
Ejemplo: Dada la velocidad promedio de procesamiento de 10 proyectos por trimestre por parte de la PMO y un compromiso de 30 proyectos, el tiempo de espera promedio serán 3 trimestres.
La ley de Little es fundamental de la teoría de las filas, dice que el tiempo de espera promedio para el servicio de un sistema es igual a la proporción de la longitud promedio de la fila dividida por la tasa de procesamiento promedio.
- Tamaño del lote. El tamaño del lote mide la cantidad estimada de trabajo (nivel de esfuerzo, puntos de historia, etc.) que se espera que se complete en una iteración.
- Eficiencia del proyecto. Es una relación que se utiliza en los sistemas Lean para optimizar el flujo de trabajo. Calcula la relación entre el tiempo que agrega valor y las actividades que no agregan valor.
Desempeño de la línea base.
- Fechas de inicio y termino. Es la comparación entre la fecha real de inicio con la fecha planificada de inicio y la fecha real de termino con la fecha planificada de termino.
- Esfuerzo y duración. Es el esfuerzo y duración real comparada con el esfuerzo y duración planificados.
- Variación del Cronograma. Una variación de cronograma simple se determina observando el desempeño en la ruta crítica. Cuando se utiliza en la gestión del valor ganado es la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado.
- Índice de Desempeño del Cronograma. En la gestión del valor ganado indica que tan eficiente el trabajo del cronograma esta siendo desempeñado.
- Variación del costo. Una variación de costos simple se determina Comparando el costo actual con el costo estimado. Cuando se utiliza en la gestión del valor ganado es la diferencia entre el valor ganado y el costo actual.
- Índice de Desempeño del Costo. En la gestión del valor ganado indica que tan eficiente el trabajo esta siendo desempeñado con relación al costo del presupuesto de trabajo.
Recursos.
Las mediciones de recursos pueden ser un subconjunto de las mediciones de costos, ya que las variaciones de recursos con frecuencia conducen a variaciones de costos. Las dos medidas evalúan la variación de precios y la variación de uso. Las medidas incluyen:
Utilización de recursos planificados comparados con la utilización de recursos reales. Una variación de uso se calcula restando el uso planificado del uso real.- Costos de recursos planificados comparados con los costos reales de los recursos. La variación de precio se calcula restando el costo estimado del costo real.
Valor de Negocio.
Las mediciones del valor de negocio se utilizan para garantizar que los entregables del proyecto se mantengan alineados con el caso de negocio y los planes de realización de beneficios. El valor de negocio tiene muchos aspectos, tanto financieros como no financieros. Las métricas que miden el valor de negocio financiero incluyen:
- Relación Costo Beneficio. Esta es una medida del valor presente esperado de una inversión con el costo inicial. Si los costos son mayores que los beneficios, el resultado será mayor a 1.0. Si la relación fuera beneficio-costo un resultado mayor a 1.0 significa que los beneficios son mayores a los costos.
- Retorno de la Inversión. Una medida de la cantidad de rendimiento financiero en comparación con el costo. Esta métrica generalmente se desarrolla como una entrada para la decisión de emprender un proyecto.
- Entrega de beneficios planificados comparado con la entrega de beneficios reales. Es la variación entre los beneficios identificados en el caso de negocio y los beneficios entregados por el proyecto.
- Valor Presente Neto. Es la diferencia entre el valor presente de las entradas de capital y el valor presente de las salidas de capital durante un período de tiempo. El VPN se desarrolla generalmente cuando se decide emprender un proyecto.
Interesados.
Puntuación Neta del Promotor (NPS). Mide el grado en el que un interesado (usualmente el cliente) esta dispuesto en recomendar el producto o servicio de un proveedor a otro.- Gráfico de estado de ánimo. Rastrea el estado de ánimo o las reacciones del equipo del proyecto. Al final de cada día, los miembros del equipo del proyecto pueden usar colores, números o emojis para indicar su estado de ánimo.
- Moral. A través de encuestas, se solicita a los miembros del equipo que califiquen en una escala de 1 a 5 su estado de ánimo.
- Rotación. Al revisar la rotación no planificada del equipo de trabajo
Pronósticos con la gestión del valor ganado.
Los equipos de proyecto usan pronósticos para considerar lo que podría suceder en el futuro, de modo que puedan considerar y discutir si deben adaptar los planes y el trabajo del proyecto en consecuencia. Los pronósticos pueden ser cualitativos, como utilizar el juicio de expertos sobre lo que depara el futuro. También pueden ser causales cuando se busca comprender el impacto que tendrá un evento o condición específica en eventos futuros. Los pronósticos cuantitativos buscan utilizar información pasada para estimar lo que sucederá en el futuro. Los pronósticos cuantitativos incluyen:
- Estimación hasta la Conclusión (ETC). Medida que pronostica el costo esperado para terminar todo el trabajo restante del proyecto.
- Estimación a la Conclusión (EAC). Medida que pronostica el costo total esperado de completar todo el trabajo.
- Varianza a la Conclusión (VAC). Medida que pronostica el monto del déficit o superávit presupuestario.
Presentación de la información.
¿A quién le gusta informar el estatus del proyecto?
Panel (dashboard).
Las mediciones que se recopilan son importantes, pero lo que se hace con las mediciones es igualmente importante. Para que la información sea útil, debe ser oportuna, accesible, fácil de absorber y digerir, y debe presentarse de manera que transmita correctamente el grado de incertidumbre asociado con la información. Las pantallas visuales con gráficos pueden ayudar a las partes interesadas a absorber y dar sentido a la información.
Radiadores de Información.
Controles Visuales.
En entornos Lean, los radiadores de información se conocen como controles visuales. Los controles visuales ilustran los procesos para comparar fácilmente el rendimiento real con el esperado. Los controles visuales muestran un proceso mediante señales visuales. Los controles visuales pueden estar presentes para todos los niveles de información, desde el valor comercial entregado hasta las tareas que han comenzado. Deben ser muy visibles para que cualquiera las vea.
Errores de medición.
Las mediciones del proyecto ayudan al equipo del proyecto a alcanzar los objetivos del proyecto. Sin embargo, existen algunas dificultades asociadas con la medición. El conocimiento de estos peligros puede ayudar a minimizar su efecto negativo.
- Efecto Hawthorne. Establece que el mismo acto de medir algo influye en el comportamiento.
- Métricas de vanidad. Es una medida que muestra datos, pero no proporciona información útil para tomar decisiones.
- Desmoralización. Si se establecen medidas y objetivos que no son alcanzables, la moral del equipo del proyecto puede caer y más cuando de forma continua no logran cumplir los objetivos.
Desempeño en la resolución de problemas.
- Parte de la medición es haber establecido planes para mediciones que estén fuera de los rangos del umbral.
- Idealmente, los equipos de proyecto no deberían esperar hasta que se haya superado un umbral antes de tomar medidas.
Crecimiento y mejora.
La intención al medir y mostrar datos es aprender y mejorar.- Para optimizar el desempeño y eficiencia del proyecto, solo se debe medir y reportar información para:
- Que aprenda el equipo del proyecto,
- Facilitar una decisión,
- Mejorar algún aspecto del producto o desempeño del proyecto,
- Ayudar a prevenir un problema y,
- Evitar el deterioro del desempeño.