EPS_T002 Dominio I: Entrega Basada en Valor

Entrega Basada en el Valor.

Introducción

Un proyecto empresarial se emprende para crear valor comercial o de servicio. Dado que el valor es la razón principal de un proyecto, la Entrega Basada en el Valor debe ser el enfoque de cualquier proyecto. La entrega de valor está arraigada en el ADN de los métodos ágiles. El Manifiesto Ágil declara su preferencia por «software funcionando sobre documentación exhaustiva«. Valora el software funcionando como la medida principal del progreso y «entregar softwarefuncionando frecuentemente«. Los métodos ágiles tienen como objetivo entregar valor al principio del proyecto. Debido a la naturaleza impredecible del desarrollo de productos, se vuelve importante entregar componentes importantes lo antes posible. Esta entrega temprana de valor proporciona una oportunidad para reinversión, así como para demostrar el valor del proyecto a los interesados.

Para proporcionar una Entrega Basada en el Valor, es importante:

• entender qué agrega valor al cliente;
• reducir los riesgos que pueden potencialmente reducir el valor si ocurren; y
• implementar el plan que se ha formulado basado en las prioridades determinadas.

Prácticas para la Entrega Basada en el Valor

Hay cinco prácticas que acompañan este dominio, cada una con sus propias herramientas, técnicas, conocimientos y habilidades.

1. Evaluación del Valor.
2. Planificación del Valor.
3. Entrega del Valor.
4. Confirmación del Valor.
5. Seguimiento y Reporte del Valor.

1. Evaluación del Valor.

El valor de los proyectos empresariales se estima utilizando métodos como el Retorno sobre la Inversión (ROI), el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).

a. Retorno sobre la Inversión (ROI) es una herramienta utilizada para calcular el ingreso neto de un proyecto. Se puede calcular deduciendo el gasto acumulado en un proyecto de los ingresos acumulados generados por él. Otros factores, como las cifras de inflación y la tasa de interés sobre el dinero prestado para el proyecto, deben considerarse al calcular el Retorno sobre la Inversión.

ROI = (Beneficio del proyecto – costo del proyecto) / costo del proyecto

Calculemos el ROI de un proyecto hipotético que costará $125,000 desarrollar. Se estima que nuestras ganancias serán de $300,000. Entonces, el ROI será:

ROI = (300,000 – 125,000) / 125,000 = 1.4

Es decir, nuestro retorno sobre la inversión es 1.4 veces nuestra inversión.

b. Valor Actual Neto (VAN) es un método utilizado para determinar el valor inmediato de una cantidad futura en términos actuales, dado una tasa de inflación o de interés asumida. En otras palabras, el Valor Actual Neto es [ingreso total] menos [costo del proyecto].

VAN = I0 + I1 / (1 + r)¹ + I2 / (1 + r)²… + In / (1 + r)ⁿ, donde I = ingreso de cada año, r = tasa de descuento y n = períodos de tiempo.

Calculemos el VAN de un proyecto que cuesta $350,000 el primer año y genera $50,000 durante los próximos 3 años, con una tasa de descuento del 9%.

VAN = -350,000 + 50,000 / (1 + 0.09) + 50,000 / (1 + 0.09)² + 50,000 / (1 + 0.09)³ = -$171,343.55

c. Tasa Interna de Retorno (TIR) se define como la tasa de descuento a la cual los ingresos son iguales a los costos. Se calcula una tasa de interés efectiva para el proyecto utilizando la duración y la información de recuperación. Al comparar proyectos, el que tenga la tasa de descuento más alta es mejor.

Aunque no se utiliza con mucha frecuencia en los proyectos, es una técnica importante que se debe conocer.

2.Planificación del Valor.

Después de evaluar el valor de un proyecto, observa las prácticas de planificación que maximizan la entrega orientada al valor al mismo tiempo. La responsabilidad de determinar cómo se creará el valor recae en el equipo de negocio, mientras que el equipo de desarrollo debe concentrarse en qué se va a desarrollar.

La creación de una carta de proyecto en Agile incluirá menos detalles en comparación con los enfoques no-Agile. La carta del proyecto Agile se centra más en cómo se gestionará el proyecto y por quién, que en lo que se va a desarrollar. Los proyectos Agile son típicamente dinámicos y pueden requerir varios ajustes durante el curso del desarrollo del proyecto. Por lo tanto, las cartas de proyectos Agile deben describir de manera efectiva los procesos que permitan a los desarrolladores realizar los cambios necesarios, mientras se asegura que se puedan entregar los componentes de alto valor.

A. Mapeo del flujo de valor utiliza diagramas de flujo, también llamados mapas visuales, para ilustrar el flujo de información necesario para completar un proceso. Esta técnica puede optimizar un proceso al ayudar a identificar elementos innecesarios en un proyecto.

B. Hoja de ruta del producto es una herramienta que proporciona un esquema visual del producto y sus componentes clave. Los mapas de historias, popularizados por Jeff Patton, se utilizan comúnmente para ilustrar las hojas de ruta del producto.

Los mapas de historias representan la secuencia de desarrollo de un producto y ayudan a agrupar sus muchos componentes. Esta herramienta mapea qué características se incluirán en la primera, segunda, tercera y posteriores versiones.

Las características se clasifican como «la columna vertebral», «esqueleto caminante» u «opcional». La columna vertebral consta de características esenciales para que el producto funcione. El esqueleto caminante consta de características mínimas que son funcionales. Las características opcionales restantes se priorizan y se añaden a la lista.

C. Priorización
La priorización basada en el valor del cliente da una importancia primordial al cliente y se esfuerza por proporcionar primero el producto con el mayor valor para él. Las características de alto valor se identifican y se colocan en la parte superior del backlog. Un equipo puede utilizar varios esquemas de priorización para determinar las características de alto valor.

• • Los esquemas simples implican etiquetar los elementos como «Prioridad 1», «Prioridad 2», «Prioridad 3», y así sucesivamente. Aunque este enfoque es sencillo, puede ser problemático cuando existe la tendencia a etiquetar todo como «Prioridad 1». Incluso las clasificaciones de «alta», «media» y «baja» prioridad pueden enfrentar dificultades similares.
  • El esquema de priorización MoSCoW deriva su nombre de las primeras letras de las frases en inglés: «Must have» (Debe tener), «Should have» (Debería tener), «Could have» (Podría tener) y «Would like to have, but not at this time» (Le gustaría tener, pero no en este momento). Esta priorización es más efectiva que los esquemas simples.
    • Must have – Requisitos o características críticas que deben incluirse; de lo contrario, el producto no funcionará o no tendrá valor.
    • Should have – Elementos importantes que deberían incluirse para que la solución funcione correctamente. Las alternativas pueden ser más costosas o llevar más tiempo.
    • Could have – Requisitos considerados deseables, pero no necesarios (podrían incluirse si el tiempo y los recursos lo permiten).
    • Would like – (A veces se refiere como «Won’t have«) Representa requisitos que sería agradable tener, pero es improbable que se incluyan en esta ocasión.

• • Monopoly money consiste en dar a los clientes dinero ficticio equivalente al presupuesto del proyecto y pedirles que lo distribuyan entre las características que quieren priorizar.

• • El método de los 100 puntos, desarrollado por Dean Leffingwell y Don Widrig, consiste en dar a los clientes 100 puntos que pueden usar para votar por las características que consideren más importantes.

• • El análisis Kano, desarrollado por Noriaki Kano en la década de 1980, clasifica las preferencias del cliente en cuatro categorías:
    • Excitadores: Características nuevas o de alto valor para el cliente.
    • Satisfactores: Características que ofrecen valor a un cliente.
    • Insatisfactores: Características que probablemente harán que al cliente no le guste el producto si no están presentes, pero no afectan los niveles de satisfacción si están presentes.
    • Indiferentes: Características que no afectan al consumidor de ninguna manera y deben eliminarse.

Es interesante notar que, con el tiempo, las características se desplazan hacia abajo en la clasificación. Los clientes llegarán a esperar ciertas características —por ejemplo, cámaras en los teléfonos— y estas características pasarán de ser excitadores a satisfactores o insatisfactores.

Priorización Relativa/Clasificación enumera las características en orden de prioridad. Este método puede ser simple pero efectivo para determinar las características deseadas para una versión de un producto. El objetivo es crear una lista simple y única con el fin de priorizar características, en lugar de distraerse con las diferentes categorías de los esquemas de priorización discutidos previamente. Esta lista sencilla también permite incorporar cambios cuando sea necesario. Después de determinar qué características en la lista son más importantes que un nuevo cambio, el cambio puede insertarse en un punto adecuado. Los nuevos cambios solo se incluirán a costa de características que hayan sido asignadas con una prioridad más baja.

Backlog Ajustado por Riesgo: Un riesgo puede afectar negativamente un proyecto. Por lo tanto, es importante centrarse en entregar valor mientras también se planifican actividades de gestión de riesgos. Los métodos Agile pueden mejorar considerablemente las herramientas para la gestión de riesgos y son rápidos en identificar y mitigar riesgos.

El valor monetario de todas las características y los valores de riesgo que forman parte del producto se estima en dos listas separadas. Por ejemplo, el valor de cada característica puede evaluarse en función de su ROI. El valor monetario del riesgo se calcula en función de su Valor Monetario Esperado (EMV). Estos valores son aproximados por el cliente.

Valor Monetario Esperado = impacto del riesgo (en dólares) x probabilidad del riesgo (como porcentaje)

Se crea una lista priorizada de riesgos de la misma manera que una lista priorizada de características; luego, ambas se combinan para crear un nuevo Backlog Ajustado por Riesgo.

3.Entrega del Valor.

Límites de WIP (Trabajo en Proceso)

El Trabajo en Proceso (WIP, por sus siglas en inglés) se refiere al trabajo que se ha iniciado pero que aún no ha sido completado. Identificar cuellos de botella en el proyecto se vuelve difícil cuando varias tareas están en WIP al mismo tiempo. Cada elemento de WIP requiere capital y no contribuye al ROI hasta que se convierte en un producto terminado y utilizable. Si hay que hacer cambios en el proyecto, puede ser costoso y llevar mucho tiempo rehacer el trabajo, especialmente cuando hay varias tareas ya en WIP. Tener demasiado WIP también lleva a una dilución del tiempo y esfuerzo, ya que se pierde tiempo cuando los miembros del equipo cambian de una tarea a otra, en lugar de centrarse en unas pocas tareas a la vez y completarlas a tiempo.

Los tableros Kanban son efectivos para establecer límites en el WIP. Si el límite en el WIP es demasiado bajo (es decir, solo se permiten pocos procesos en WIP), esto puede resultar en una subutilización del equipo. Sin embargo, si no hay límite, puedes reducir la flexibilidad y tener problemas de cuellos de botella. Cuando el límite de WIP es adecuado, los equipos no están ni sobrecargados ni aburridos. El objetivo de limitar el WIP es optimizar el flujo de trabajo, no los recursos.

Entrega incremental

La entrega incremental es otro método que se puede utilizar para mantener la eficiencia en la entrega de valor durante un proyecto. En este método de entrega, se implementan incrementos funcionales del producto a lo largo del cronograma del proyecto. El software puede implementarse para pruebas y evaluación, o puede implementarse para producción en incrementos.

4.Confirmación del Valor.

Los métodos Agile se utilizan frecuentemente para crear productos y servicios que a menudo son intangibles. Por lo tanto, es importante validar que estamos en el camino correcto para completar el proyecto de acuerdo con las pautas establecidas al inicio.

Prototipos, Simulaciones y Demostraciones

Demostrar prototipos a los clientes y simular sus funcionalidades es una práctica importante para confirmar el valor.

A menudo, después de demostrar y usar las características, los clientes pueden evaluar con mayor claridad si las características son adecuadas y apropiadas. Pueden darse cuenta de que necesitan características adicionales. En el desarrollo de productos, esta experiencia del cliente se ha llegado a conocer como «Lo sabré cuando lo vea».

A través de las demostraciones, los clientes también pueden evaluar hasta qué punto el equipo ha interpretado correctamente los requisitos del producto y los ha construido en consecuencia. Esto se conoce como el «abismo de evaluación».

5.Seguimiento y Reporte del Valor.

El monitoreo de la tasa de entrega de valor es un aspecto importante en los proyectos Agile. Hacer un seguimiento y reportar el valor periódicamente ayuda a evaluar el estado del proyecto, que luego puede ser comunicado al cliente.

Valor Ganado en Agile

Los gráficos de curva S y los diagramas de Gantt tienen sus propias limitaciones para hacer seguimiento y reportar el progreso de los proyectos. Por ello, se crearon el Análisis de Valor Ganado (EVA) y la Gestión de Valor Ganado (EVM). El Análisis de Valor Ganado mide el rendimiento real del proyecto en comparación con el rendimiento planificado en cualquier momento. Sin embargo, para que esta herramienta sea efectiva, la línea base del plan inicial debe ser sólida. La Gestión de Valor Ganado se centra en predecir el tiempo necesario para completar el proyecto y el costo final incurrido.

El Análisis de Valor Ganado utiliza gráficos como una forma principal de reportar el estado. Las representaciones gráficas ayudan a las personas a absorber mejor los datos. Los gráficos de curva S son una buena manera de construir los componentes visuales del EVM.

Diagramas de Flujo Acumulativo (CFDs)

Los Diagramas de Flujo Acumulativo brindan información valiosa sobre el estado del proyecto y son herramientas importantes para hacer seguimiento y reportar proyectos Agile.

El área sombreada muestra el número total de características que deben construirse. El área punteada representa el trabajo en proceso (WIP), y la sección rayada muestra el trabajo que se ha completado.

Los Diagramas de Flujo Acumulativo (CFDs) proporcionan una representación visual del rendimiento del proyecto. Son una excelente herramienta para identificar obstáculos y cuellos de botella en los procesos. Si el CFD muestra una banda de proceso que se reduce mientras que el proceso anterior se agranda con el tiempo, entonces el proceso con la banda más pequeña es el cuello de botella, y es necesario hacer cambios para hacer el flujo más eficiente.

Gráfico de Reducción de Riesgos (Risk Burndown Chart)

La gestión de riesgos es tan importante como la creación de valor. Es fundamental que la gestión de riesgos continúe durante toda la duración del proyecto.

Los riesgos se evalúan en función de dos medidas: la probabilidad del riesgo y el impacto del riesgo. Si la probabilidad del riesgo se calcula como un porcentaje y el impacto del riesgo en términos monetarios, es más fácil evaluar el Valor Monetario Esperado (EMV) del riesgo.

La fórmula para calcular la severidad del riesgo es:

Severidad del riesgo = probabilidad del riesgo X impacto del riesgo

Calcular la severidad del riesgo también puede ayudar a clasificar las prioridades de riesgo y de respuesta, y no es algo exclusivo de los proyectos Agile. Sin embargo, los proyectos Agile se centran en la creación de valor, y calcular el EMV puede ayudar a evitar riesgos. La probabilidad del riesgo y el impacto del riesgo pueden asignarse con puntuaciones de bajo (1), medio (2) y alto (3). Usando esta fórmula, la severidad del riesgo puede calcularse en una escala numérica.