ADN Agile.
Introducción ADN del Agile Coach.
Agile Coaching es un enfoque para fomentar el cambio de una organización para mejorar la productividad, los comportamientos y los resultados en el contexto del desarrollo de soluciones o productos.
Para proporcionar esta habilitación, Agile Coaches puede trabajar en cinco elementos:
- Catalyse Improvement – Catalizar la mejora.
- Promote Awareness – Promover la conciencia.
- Boost Ownership – Impulsar la propiedad.
- Develop Competences Desarrollar Competencias.
- Facilitate Barrier Removal – Facilitar la eliminación de barreras.
Esos elementos funcionan como grandes objetivos para Agile Coaches.
1.Catalyse Improvement – Catalizar la mejora.
Agile Coaches deben actuar como catalizadores para la cultura de mejora continua.
Proporcionar apoyo y facilitación al proceso de cambio es el elemento principal durante el proceso de Coaching Ágil. Como Entrenadores Ágiles, necesitamos ayudar continuamente a organizaciones, equipos, y a las personas en el viaje del estado actual al estado futuro. Esa es la verdadera esencia del coaching.
Como Agile Coaches, necesitamos dominar modelos relacionados con la gestión/facilitación de cambios. Esos modelos pueden ayudarnos a apoyar a las personas a crear un viaje suave hacia el cambio.
The GROW Model.
Los coaches ágiles a menudo se encuentran con clientes que están atascados. Saben que lo que están haciendo no está funcionando, pero no pueden encontrar la manera de salir del ciclo disfuncional. Al menos, no solo. El trabajo del coach es ayudar a su cliente a:
• Obtener una comprensión más profunda de su situación.
• Crear una visión para un futuro mejor.
• Identificar obstáculos y opciones.
• Crear un plan de acción.
GROW es un marco que un coach utiliza para guiar a su cliente a través de este proceso. El cliente puede ser un individuo, un equipo o incluso una organización completa. GROW es un acrónimo de las etapas del proceso de coaching: meta, realidad, obstáculos (y opciones), y el camino a seguir (hará). Recorramos las etapas del modelo, en el contexto de Scrum.
El problema.
Carly ha sido contratada como entrenadora de Scrum para ayudar a un equipo atascado. Con frecuencia, este equipo no entrega los elementos de la cartera de productos pronosticados de la planificación del sprint, y rara vez logra su objetivo de sprint. A pesar de trabajar cada vez más duro, el equipo sigue repitiendo este patrón. El equipo y las partes interesadas están descontentos.
Goal (Meta).
Como coach, querrá ayudar a su cliente a crear un objetivo que sea inspirador, desafiante e INTELIGENTE (SMART). Esto es a menudo un proceso iterativo, con el objetivo que se revisa a medida que guía al cliente a través de los otros pasos de GROW.
Carly habla con todo el equipo, incluido el propietario del producto, preguntándoles cómo les gustaría que fueran las cosas en el futuro. ¿Qué realidad futura quieren crear? El propietario del producto quiere que el equipo logre regularmente sus objetivos de sprint y que entregue las historias que obtuvieron durante la planificación del sprint. Todo el equipo quiere dejar de parecer tonto frente a las partes interesadas, sin poner constantemente excusas de por qué no cumplieron. Carly los guía mientras elaboran la siguiente declaración de objetivos: «Lograr nuestro objetivo de sprint al menos el 75% del tiempo, sin horas extras».
Reality (Realidad).
Antes de que el cliente pueda hacer un plan para lograr su objetivo, necesita ver claramente su situación actual. Con frecuencia, las personas saltan a la resolución de problemas sin conocer completamente su punto de partida. A menudo les falta la información que necesitan para resolver su problema. De hecho, esta falta de comprensión es con frecuencia lo que los ha mantenido estancados.
Ahora que el equipo tiene un objetivo, Carly les ayuda a evaluar su situación actual. Ya conocen los problemas superficiales: están trabajando largas horas y no cumplen con sus compromisos. Carly pregunta cómo deciden con qué elementos de backlog de productos (historias) se comprometen en la planificación de sprints. El equipo comparte que están estimando las horas para cada historia durante la planificación del sprint y luego comprometiéndose con las historias en función de su tiempo disponible para trabajar. Las discusiones adicionales con el equipo sacan a la luz que la mayoría de las historias toman más tiempo de lo esperado y el trabajo no planificado a menudo también se lleva a cabo durante el sprint.
Options (Opciones).
En esta fase de GROW, el coach ayuda al cliente a identificar opciones. A menudo comenzarás por una lluvia de ideas. Más opciones es mejor. No se preocupe demasiado por lo buenas que son las ideas. Una vez que se han identificado varias opciones, entonces el pensamiento crítico puede comenzar a seleccionar las mejores.
Carly ayuda al equipo a identificar una lista de posibles cosas para probar, como mejoras. Carly ofrece algunas sugerencias y apoya al equipo a medida que presentan sus propias ideas. Algunas de las opciones identificadas son:
- Comience a celebrar una reunión de refinamiento del backlog del producto cada semana para comprender mejor y estimar los elementos en el backlog del producto, antes de la planificación del sprint.
- Cambie de horas a estimaciones de puntos de historia y luego realice un seguimiento de cuántos puntos están asociados con las historias completadas en cada sprint (velocidad).
- Use el clima de ayer, un enfoque en el que el equipo se compromete a no más de lo que realmente hicieron en el sprint anterior.
- Negarse a aceptar cualquier trabajo nuevo durante el sprint.
- Contrate más desarrolladores para el equipo.
Obstáculos (Obstáculos).
No todas las descripciones del modelo GROW incluyen esta parte, pero me parece útil. Existen obstáculos, tanto conocidos como potenciales, que pueden bloquear el camino hacia el éxito. El coach ayuda al cliente a identificar los obstáculos que ya están en el camino, así como los que pueden surgir a medida que el cliente persigue las ideas generadas en el paso anterior. A menudo las opciones y los obstáculos crean un bucle iterativo, donde las opciones tienen obstáculos y los obstáculos tienen opciones.
Carly luego le pide al equipo que identifique qué podría salir mal. ¿Qué problemas pueden dificultar algunas de estas opciones? El equipo identifica algunos posibles obstáculos:
- Tomarse el tiempo para una reunión de refinamiento del trabajo atrasado será difícil de justificar, dado que ya están atrasados. Los gerentes probablemente querrán que se queden «cabeza abajo» construyendo cosas.
- No han usado puntos de historia para estimar antes, y no ven cómo ese enfoque sería tan preciso como las estimaciones de horas.
- El propietario del producto se siente incómodo con la idea de que el equipo solo se comprometa con la cantidad de trabajo que completaron en el sprint anterior, porque las partes interesadas están presionando al propietario del producto para que entregue más.
- Ninguno de los miembros del equipo realmente cree que pueden decirles a los gerentes y otras partes interesadas importantes del negocio que no aceptarán un nuevo trabajo una vez que comience el sprint.
- Contratar personas lleva tiempo. También requiere la aprobación del presupuesto, que es difícil de conseguir.
El equipo explora estos obstáculos y trata de encontrar contramedidas para superarlos. Por ejemplo, Carly le cuenta al equipo sobre el protocolo de emergencia para lidiar con el trabajo no planificado. También se ofrece a enseñar al equipo cómo usar Easy Estimation With Story Points, para crear estimaciones de puntos de historia.
El camino a seguir.
Esta fase a veces se llama voluntad, como en ¿qué hará el cliente ahora? Este es un paso de planificación de acciones. El coach apoya al cliente mientras el cliente crea su plan. Declaraciones que comienzan con «Lo haré…» o «Nosotros…» son una buena manera de plasmar el plan de acción. Una parte clave de esto es identificar cómo el cliente será responsable de implementar su propio plan. A veces, el entrenador apoya al cliente con controles de responsabilidad mutuamente acordados.
Antes de que el equipo pueda perderse en la parálisis del análisis, Carly les ayuda a identificar una opción que están listos para probar. A partir de ahí, ella los facilita a medida que crean un plan para probar el nuevo enfoque.
El equipo decide probar el clima de ayer para ayudarlos a hacer compromisos más realistas. No están listos para hacer el cambio a los puntos de historia, por lo que usarán sus estimaciones de horas por ahora. Al final de cada sprint, verificarán la estimación original para cada historia que se completó y totalizarán esas horas. En el siguiente sprint, se comprometerán a no más de esa cantidad de horas de trabajo estimado.
Carly hace que el equipo revise su declaración de objetivos: «Lograr nuestro objetivo de sprint al menos el 75% del tiempo, sin tiempo extra».
Ella les pide que lo revisen para ser más específicos y asegurarse de que creen que pueden lograrlo. El equipo ajusta ligeramente la redacción para: «Lograr nuestro objetivo de sprint en al menos 3 de los próximos cuatro sprints, con menos de la mitad de las horas extras que hemos estado haciendo».
El equipo acepta probar esto durante cuatro sprints. Después de eso, volverán a visitar el tema en una retrospectiva y decidirán si quieren modificar su enfoque.
El clima de ayer: una técnica extrema de planificación de programación utilizando puntos de historia.
El clima de ayer es una técnica de planificación de programación extrema utilizada para estimar la capacidad de un equipo en función de su rendimiento pasado. Yesterday’s Weather es una guía para ayudar a los equipos a no comprometerse ni comprometerse demasiado con un conjunto de elementos del Product Backlog durante la planificación del sprint. Se basa en la vieja historia sobre el desarrollo de software de pronóstico del tiempo; si desea predecir el clima de hoy, todo lo que necesita hacer es repetir el pronóstico del día anterior y tiene un 70% de posibilidades de estar en lo correcto.
Entonces, ¿funciona esto para los equipos de software? Lo hace. Si un equipo Scrum está trabajando en Sprints cronometrados de dos semanas, es probable que entregue la misma cantidad de software de trabajo en las próximas dos semanas que completó en las dos semanas anteriores. Esto se debe a dos supuestos muy importantes y simplificadores asociados con Scrum.
1. El siguiente Sprint tiene el mismo número de días laborables que el Sprint anterior. Si hay algún tipo de día festivo dentro de un Sprint (como Acción de Gracias, Navidad, Día de los Caídos, Cuatro de Julio o lo que sea), entonces la capacidad del Equipo se reducirá ya que hay menos días para la codificación práctica. El clima de ayer tiende a desmoronarse por completo cuando la duración del Sprint se expande (o se contrae), ya que no hay un ajuste lineal sobre cuánto trabajo puede completar un equipo en tres semanas (o una semana). En estas situaciones en las que la duración del Sprint está cambiando, el consejo es completar dos o tres Sprint para permitir que la capacidad del Equipo se estabilice.
2. La membresía del Equipo se fija de Sprint a Sprint. El tiempo de ayer asume que el mismo equipo del Sprint anterior trabajará en los elementos del Product Backlog en el próximo Sprint. Cuando el equipo se expande (o se contrae), el clima de ayer ya no es realista y no debe aplicarse durante la planificación del sprint. Además, tenga cuidado al cambiar a los miembros del equipo mientras mantiene el tamaño del equipo. Si bien las personas pueden verse iguales en el papel con respecto al conjunto de habilidades y la experiencia, los nuevos miembros del equipo no harán una contribución igual que el miembro anterior del equipo durante aproximadamente cuatro a seis Sprints.
Entonces, ¿qué hace un equipo de Scrum cuando su clima de ayer ya no es preciso? Volvería a la planificación basada en el compromiso e iría con el instinto del equipo sobre lo que creen que es posible para los próximos Sprints. Una vez que la velocidad se haya estabilizado, vuelva al clima de ayer (si es necesario).
2. Promote Awareness – Promover la conciencia.
Para catalizar las mejoras, es importante ayudar a las personas a ser conscientes de los problemas, lagunas, necesidades, opciones de soluciones, etc.
La mayoría de las veces, Agile Coaches brinda apoyo a las personas para explorar sus mentalidades, comportamientos y consecuencias para promover cambios y mejoras.
3. Boost Ownership – Impulsar la propiedad.
La conciencia puede llevar a las personas hacia el compromiso. Si somos conscientes de nuestros problemas y sus implicaciones, es más probable que nos sintamos responsables de la solución. La propiedad significa que la persona tiene suficiente compromiso en el camino hacia alguna meta. En otras palabras, la persona se compromete a saber por qué y cómo construir el camino para alcanzar su propósito. Esta situación construye autoestima y automotivación.
Como una toma para aumentar la propiedad, Agile Coaches deben evitar dictar las soluciones y debe practicar un enfoque no judicial para ayudar a las personas a construir su camino hacia algún objetivo.
“Dale a un hombre un pez, y comerá por un día. Enseñale a pescar, y comerá el resto de su vida”.
La clave para desbloquear la propiedad: Dude’s Law.
¿Cómo puede ayudar a aumentar el valor de las soluciones que su equipo construye?.
Primero, definamos el valor. Podemos representar el valor de una fórmula simple creada por David Hussman llamada Ley de Dude. La Ley de Dude establece que el Valor es igual al Por qué dividido por el Cómo.
«Por qué» se refiere a por qué estamos desarrollando esta solución. ¿Cuál es el problema que está tratando de resolver y qué tan crítico es?.
«Cómo» se refiere a cómo logrará el resultado deseado. Esto puede significar cosas como la solución técnica, las líneas de código o la documentación.
Como puede ver por la fórmula, podemos aumentar el valor si aumentamos el Por qué o reducimos el Cómo.
Aumento del valor.
Podemos aumentar el valor de la solución encontrando un Por qué más grande. Al priorizar en qué trabajamos, podemos asegurarnos de que los elementos más importantes (por qué) se hagan primero.
Otra forma de aumentar el Por qué es explorar si el producto se puede aplicar para resolver otros puntos débiles o permitir oportunidades para expandir su uso por parte de otros clientes.
Podemos reducir el cómo pensando fuera de la caja y explorando formas simples de lograr el resultado deseado para el cliente. Piense en lo más simple que puede hacer para lograr el Por qué.
Otra forma de reducir el Cómo es simplificar o reducir los resultados necesarios para lograr el resultado. ¿Puedes reducir la cantidad de documentación y tener una conversación en su lugar? ¿Es necesario que ese flujo de proceso esté en Visio o será suficiente una imagen de un dibujo de pizarra?
Al usar la Ley del Dude, realmente podemos hacer menos y lograr más. ¿Qué hará para aumentar el valor de los productos y servicios de su organización?
4. Develop Competences – Desarrollar Competencias.
Ayudar a las personas a aprender nuevas habilidades (duras y blandas) es uno de los ingredientes claves de Agile Coaching.
Para desarrollar las habilidades de las personas, podemos crear una combinación de dos enfoques: Coaching y Mentoring.
El coaching es una técnica para ayudar a las personas a explorar su propia mentalidad y apoyar a las personas durante el viaje hacia la meta.
La mentoría es una forma de proporcionar el conocimiento especializado para lograr algún objetivo o para mejorar el trabajo y los comportamientos en absoluto «en el contexto del desarrollo de software y el desarrollo de productos basados en software”.
Como Agile Coaches se necesita ayudar a la organización en la creación de estrategias para promover una cultura de aprendizaje.
Podemos usar diferentes prácticas para alcanzar este objetivo.
El Kafe de competencias.
Knowledge (Conocimiento) – Se trata de tener toda la información, conceptos, teorías necesarias con respecto a un dominio / tema.
Actual Practice (Práctica real) – Esta es la experiencia adecuada aplicando el conocimiento y el manejo de los problemas y matices en un dominio / tema.
Fluency (Fluidez) – Este elemento trata sobre cómo desempeñarse con naturalidad y sin gastar demasiada energía durante la práctica.
Efficacy (Eficacia) – Se trata de cómo utilizar continuamente la competencia para producir los mejores resultados y efectos.
5. Facilitate Barrier Removal – Facilitar la eliminación de barreras.
Los entrenadores ágiles no son secretarios de las organizaciones.
Facilitar la eliminación de barreras es sobre cómo ayudar a las personas a desarrollar las habilidades y los recursos para superar las barreras por sí mismas.
Enseñar a las personas a eliminar obstáculos por sí mismas en lugar de simplemente eliminar las barreras para ellos.
Durante una iniciativa de transformación/cambio ágil, hay muchos obstáculos para adoptar nuevos comportamientos y prácticas.
Agile Coaches deben actuar como facilitadores del cambio.
Un Facilitador de Cambios es alguien que ayuda a la organización a identificar las oportunidades de mejorar y fomentar estrategias colaborativas para maximizar el éxito de los esfuerzos de cambio. Siempre tenemos fuerzas motrices (fuerzas positivas) y fuerzas de restricción (resistencia) para lograr cualquier objetivo durante una iniciativa de cambio.