Leyes de la era de Agile de Steve Denning.
Organizaciones que han Adoptado Agile 3 Características Principales.
Steve Denning es uno de los mayores expertos en Agile a nivel global, identifica 3 leyes para construir una organización realmente Ágile.
1. La ley del equipo pequeño
La primera característica universal de las organizaciones ágiles es la Ley del Pequeño Equipo. Los profesionales ágiles comparten la mentalidad de que, en principio, el trabajo debe realizarse en pequeños equipos autónomos multifuncionales que trabajen en ciclos cortos en tareas relativamente pequeñas y obtengan comentarios continuos del cliente final o del usuario final.
Durante la primera década del movimiento Agile, gran parte del esfuerzo se dedicó a descubrir cómo generar estos equipos de alto rendimiento de forma sistemática. Los equipos, por supuesto, no eran una idea nueva. La mayoría de nosotros conocemos la magia de trabajar en equipos pequeños al ser más flexibles y permitir una comunicación fluida.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones se mantuvieron obstinadamente burocráticas. Una de las razones fue la creencia generalizada de la administración de que los equipos no podían ofrecer un desempeño eficiente y disciplinado a escala: eran útiles para resolver problemas complejos y únicos, pero para el trabajo corriente en una gran organización, la sabiduría convencional era que la burocracia era mejor.
Equipo ágil vs equipo burocrático
2. La ley del cliente.
La segunda característica de las organizaciones ágiles es la Ley del Cliente. Los profesionales ágiles están obsesionados con ofrecer valor a los clientes. La importancia primordial del cliente se reconoce en el primer principio del Manifiesto Ágil. Pero, francamente, en la primera década del movimiento Agile, el enfoque en el cliente recibió una consideración secundaria entre los desarrolladores de software: la mayor parte de la atención se centró en obtener las características correctas del equipo de alto rendimiento. En este período, los equipos a menudo tenían muy poco contacto con el cliente real. En cambio, el cliente estaba representado por un representante proxy que se llamaba “Product Owner” y que misteriosamente sabía lo que querían los clientes.
Una vez que Agile resolvió el problema de cómo generar equipos de alto rendimiento de manera constante, la atención se centró en el cambio épico de poner en el mercado del vendedor al comprador. ¿Quiénes eran estos Product Owners y cómo sabían lo que quería el cliente? La pregunta se hizo urgente, porque bajo la Ley del Cliente, de manera abrupta, repentina, inexplicable, aterradora, para gran sorpresa de las organizaciones del siglo XX, el cliente se había convertido en el jefe. La globalización, la desregulación y las nuevas tecnologías, en particular Internet, proporcionaron al cliente opciones, información confiable sobre esas opciones y la capacidad de conectarse con otros clientes. De repente, el cliente estaba a cargo y esperaba un valor instantáneo, sin fricciones e íntimo.
La primacía del cliente es a la vez el aspecto más obvio y el más difícil de comprender de Agile. Una de las razones por las que es difícil de entender es que los gerentes del siglo XX habían aprendido a repetir frases como “el cliente es el número uno”, mientras continúan dirigiendo la organización como una burocracia de arriba hacia abajo enfocada internamente y enfocada en entregar valor a los accionistas.
No es que estas organizaciones burocráticas ignoren al cliente. Hacen lo que pueden por el cliente, pero solo dentro de los límites y restricciones de sus propios sistemas y procesos internos. Las empresas pueden decir que están enfocadas en el cliente, pero si la información que necesitan para responder preguntas simples de los clientes está oculta en varios sistemas que no se comunican entre sí, o si los servicios al cliente deben reducirse para cumplir con un objetivo de ganancias trimestrales, entonces es una lástima para el cliente. El cliente se queda con el extremo más corto del palo. En una burocracia de arriba hacia abajo, “el cliente es el número uno” es solo un eslogan: los sistemas internos, los procesos y las metas tienen prioridad.
Organización ágil vs burocracia.
En la organización Agile, “enfoque en el cliente” significa algo muy diferente. En organizaciones verdaderamente ágiles, todo el mundo está apasionadamente obsesionado con ofrecer más valor a los clientes. Todos en la organización tienen una línea de visión clara hacia el cliente final y pueden ver cómo su trabajo está agregando valor a ese cliente, o no. Si su trabajo no agrega valor a ningún cliente o usuario, entonces surge una pregunta inmediata de por qué se está haciendo el trabajo. La empresa ajusta todo (objetivos, valores, principios, procesos, sistemas, prácticas, estructuras de datos, incentivos) para generar un nuevo valor continuo para los clientes y eliminar sin piedad todo lo que no contribuya.
3. La ley de la red.
La tercera característica es la Ley de la Red. Los profesionales ágiles ven a la organización como una red fluida y transparente de actores que colaboran hacia un objetivo común de complacer a los clientes.
En los primeros años del movimiento Agile, generalmente se asumía que si se podían poner en marcha equipos de alto rendimiento, la organización sería “Agile”. Resultó no ser el caso. No es suficiente tener equipos ágiles totalmente enfocados en brindar más valor al cliente, si el resto de la organización se maneja como una burocracia de arriba hacia abajo enfocada en reducir costos o aumentar el precio actual de las acciones. La dinámica de arriba hacia abajo socava y, si continúa, eventualmente mata a los equipos ágiles.
Además, cuando los equipos ágiles se encuentran dentro de una burocracia, la colaboración entre equipos puede ser un problema tanto como entre silos en una burocracia pura.
Red Agil
La Ley de la Red es la nueva frontera del movimiento Agile: cómo hacer que toda la organización sea Agile. Es un hueso duro de roer, porque Agile representa un concepto radicalmente diferente de una organización. En el corazón del pensamiento gerencial del siglo XX se encuentra la noción de una corporación como una máquina eficiente de estado estacionario destinada a explotar su modelo comercial existente. “El pensamiento tradicional al estilo MBA”, como escriben los ejecutivos de Google, Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg, en su libro How Google Works, “dicta que se construye una ventaja competitiva sostenible sobre los rivales y luego se cierra la fortaleza y se defiende con fuerza aceite y flechas llameantes “. La explotación del modelo de negocio existente tiene prioridad sobre la exploración de nuevas posibilidades.
Durante muchas décadas, se exploraron múltiples soluciones para aliviar la naturaleza estática de la organización, incluidos los grupos de trabajo, grupos de proyectos especiales, departamentos de estrategia, equipos de tigre, trabajos de skunk, I + D, sistemas operativos duales, embudos de conocimiento, pensamiento de diseño, etc. Pero todavía se trataba de soluciones al mismo concepto de corporación como una máquina estática con una dinámica de presentación de informes vertical. Los grandes jefes continuaron nombrando a los pequeños jefes, y así sucesivamente. La organización continuó operando como un buque de guerra gigante: grande y eficiente pero lento y difícil de maniobrar.
Por el contrario, cuando toda la organización realmente adopta Agile, la organización se parece menos a un buque de guerra gigante y más a una flotilla de pequeñas lanchas rápidas. En estas organizaciones, los gerentes reconocen que la competencia reside en toda la organización y que la innovación puede provenir de cualquier parte. Toda la organización, incluida la parte superior, está obsesionada con ofrecer más valor a los clientes. Los equipos ágiles toman la iniciativa por sí mismos e interactúan con otros equipos ágiles para resolver problemas comunes. En efecto, toda la organización comparte una mentalidad común en la que la organización es vista y operada como una red de equipos de alto desempeño.